Pymes: no hay nada mejor que casa

Personalmente, nacido y criado en la misma ciudad, reconozco en mis evocaciones a la costanera de Corrientes, el anfiteatro Cocomarola, el Corsódromo Nolo Alías, el patio de mi colegio y el club de mis amores. También distingo y categorizo mis recuerdos en relación con el escenario hogareño, desde el pequeño departamento de mis primeros años, hasta las distintas casas que fueron creciendo en tamaño y función en la medida que mi familia, sus necesidades y sus actividades cambiaban. 

Algo similar ocurre con las empresas y sus estructuras, dado que estas varían de acuerdo con el momento de la historia en el que se encuentre la organización, la cantidad de miembros con los que cuente y cuál sea su actividad principal. 

Vale aclarar que, en términos empresariales, cuando nos referimos a estructura, no estamos hablando del espacio físico donde se encuentra ubicada la firma, sino más bien de su diseño organizativo, es decir, como dispone sus acciones. No obstante, su delineación es una decisión trascendental en la existencia de toda pyme. En consecuencia, este artículo abordará los fundamentos de esta configuración, a fin de construir cimientos y bases que acompañen a las estrategias.

Para empezar, cabe decir que la estructura empresaria involucra dos requerimientos fundamentales: el primero es la división del trabajo en distintas funciones y el segundo es el equilibro entre ellas. Esto último se consigue utilizando los MECANISMOS COORDINADORES. Ellos corresponden a actividades de supervisión y comunicación. En otras palabras, son los elementos básicos de la distribución empresarial o el pegamento que mantiene unida a la organización. 

A su vez, existen tres dispositivos que nos ayudan en esta faena:

En primer término, se encuentra el ajuste mutuo. Se trata del más utilizado en los emprendimientos y ordenamientos simples, y en grandes entidades pero que atraviesan una situación de crisis. Aquí el acuerdo se da por un vínculo informal, generalmente verbal y de autogestión de cada recurso humano. A su vez, las directrices u objetivos son encomendadas sin burocracia alguna, debido a la urgencia o a la simpleza del sistema. 

Otro método es la supervisión directa. Esta se emplea cuando alguien toma responsabilidad por las tareas de otros y emite instrucciones de cómo realizarlo. Es, por tanto, del típico mando medio, que puede ser un jefe administrativo como un equipo productivo. 

Por último, se halla la profesionalización de la compañía. Esta tiene lugar cuando aparece la estandarización como mecanismo de armonización de trabajo.

Se puede observar de tres maneras: por medio de los procesos, cuando los contenidos del encargo  están especificados o programados y se trabaja por objetivos (por ejemplo, las instrucciones de armado de mueble); mediante la normalización de producción de actividades, cuando esta predeterminado el resultado final de una serie de rutinas (por ejemplo, en las compañías de taxi, en donde, por lo general, al chofer sólo se le dice la dirección, no como conducir ni por donde ir); o de las destrezas de los trabajadores, en el cual está detallado el tipo de competencias que se requiere para efectuar el quehacer y el empleado es capacitado en ellas para poder luego elegir la forma de trabajar y la consecuencia de su obrar.

Son referencias de este método, los profesores en las universidades o los médicos en los hospitales, quienes obtienen sus títulos y, más allá de alguna pauta específica, ellos deciden como desempeñarse en sus aulas o quirófanos.

Igualmente, es menester indicar que los dispositivos de combinación de una estructura no son lineales. Más aún, mientras que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de concertación se desplazan.

Siguiendo esta lógica, puede ocurrir que en un mismo ente se comience implementando un ajuste mutuo, luego algún tipo de normalización y, más adelante en el tiempo, se opte por un control directo combinado con la comunicación no formal.  Esto pasa porque el individuo que actúa a solas no tiene gran necesidad de recurrir a ningún mecanismo, puesto que la coordinación se produce sin mayor complicación en un solo cerebro.

Sin embargo, al añadirse un segundo agente, el contexto cambia sustancialmente: debe producirse un enlace entre mentes diferentes. Entonces, en tanto va creciendo el grupo resulta cada vez más difícil la conjunción informal, dando paso a una exigencia de liderazgo.

Es más, en el interín de que la actividad gana complejidad, suele provocarse otra significativa transición: se impone una estandarización de las actuaciones. Ahora bien, de ser imposible lo anterior, la empresa se ve obligada a regresar al punto de partida: la adaptación mutua.

Con el fin de hacer visible cómo se desarrollan en una pyme los mecanismos de acoplamiento estructural, comentaré el caso de una cadena de fiambrerías de una ciudad capital del NEA. En sus sucursales se monitorea desempeño del personal de atención al público midiendo permanentemente la cantidad de clientes atendidos per cápita, dando cabida a la estandarización por producción.  

Por otro lado, en su centro de distribución, se regula el trabajo por procesos mediante un manual de procedimientos y funciones que cada colaborador debe cumplir a rajatabla. En la administración, en cambio, predomina la inspección directa del dueño de la empresa combinada con una reglamentación de destrezas en los mandos gerenciales. 

En conclusión, estimado empresario pyme, en las empresas, las estructuras no son los ladrillos de sus instalaciones sino el modo en que se coordinan las labores diarias.

Por ello, lo invito a realizar un análisis pormenorizado de la supervisión, comunicación y combinación de todas las actividades de su negocio, en pro de verificar si están alineadas a la estrategia y ser capaz de corregir lo que no se amolde a ella.

Pues, ya sea que el proyecto cuente con un box en un espacio de co-working, con un rincón en el garage familiar o con un edificio de diez plantas y cientos de sucursales, sus miembros sólo sentirán a sus colegas como familia y a sus puestos como hogar si todas las partes tiran hacia un mismo objetivo y reina la armonía entre ellas. También en el mundo empresarial, como bien dijo el gran Gustavo Cerati, “No hay nada mejor que casa”.