Los graves errores de GM en el Mercosur

De hecho, en el vecino país se bromea con que GM es un club de fútbol del ascenso por la frecuencia con la que cambia su director técnico (presidente)

Presionada por la casa central por mejores resultados, GM do Brasil lucha hoy contra la falta de semiconductores y mantiene altos volúmenes de patentamientos pero sólo en autos con márgenes de ganancia minimos y confía en su historia de resiliencia.

En 2019, GM estuvo analizando la posibilidad de retirarse de la región, pero se quedó cuando su rival Ford tiró la tohalla. Ford se fue y considerando la historia, cuando intente regresar le será muy dificil recuperar ese mercado enorme que resignó con la Ecosport, el Fiesta o el Ka.

Pero no todas fueron decisiones ejecutivas acertadas a lo largo de la historia de GM:

El Chevette Junior  

En 1992 GM vio que necesitaba invertir en el segmento popular. La automotriz tomó su auto más exitoso, el Chevette, lo bautizó con el apellido Junior y transformó el motor 1.4 en 1.0 para adaptarse al IPI (Impuesto sobre Productos Industrializados) más bajo para coches de baja cilindrada.

Las pruebas en ese momento señalaron que el Chevette Junior tardaba casi 22 segundos en llegar de 0 a 100 km/h, literalmente era una "torta". Se hizo popular, pero por lo mal visto y GM solo superó su nivel en esta porción de mercado con el Corsa en 1994.

Agile 

A mediados de la década de 2000, GM comenzó a diseñar una nueva línea de productos. Sin embargo, los modelos de Opel resultaron costosos de fabricar regionalmente, por lo que la idea era aprovechar la base establecida del primer Corsa, lanzado en 1994. Era el llamado Proyecto Viva, que preveía cuatro autos nuevos.

Pero el primero de ellos fue un error. En 2007, GM lanzó el Chevrolet Agile, un hatchback alto y compacto. Como si el polémico diseño no fuera suficiente, tenía malas terminaciones y un comportamiento dinámico decepcionante.

Pronto fue apodado "Fragile" y demostró ser un automóvil mucho menos interesante que el Corsa de segunda generación e incluso el popular Celta. El Ágile no duró mucho. En 2012 finalizó la producción en Rosario, Argentina.

Sistema Easytronic 

Después del Agile, todavía había un tipo de mercado donde GM quería probar suerte, el de los conductores menos habilidosos o más cómodos. Y no fue solo GM quien intentó avanzar sobre ese sector. En 2010, GM comenzó a ofrecer la transmisión Easytronic como opción para el Meriva.

El cambio automático de embrague único fue un intento de Chevrolet (y también de Volkswagen, Fiat, Renault…) de vender el confort de un sistema sin pedal de embrague.

Pero este tipo de cambio era demasiado malo. Lo que debía en precisión, lo compensó a saltos. Fue apodado "Easytranco" y no duró mucho en GM. Las marcas rivales insistieron un poco más pero también lo descontinuaron.

Pick up Montana 

A pesar de su fracaso el Agile tuvo una descendencia más longeva. Pero resultó ser un retroceso en términos de marketin. La pick up Montana presentada en 2003 estaba bien posicionada en su nicho y tenía un bonito diseño, además de una buena capacidad de carga y una dinámica bien resuelta sobre la base del Corsa II.

Aun así, GM eligió hacer una nueva Montana inspirada en el Agile, con ese diseño controvertido y todo: el malvado apodo de "Monstrana" lo dice todo. Pero la plataforma era del Corsa 1. A pesar de su voluminosa caja de carga, el nuevo Montana nunca tuvo días felices y siempre estuvo muy por detrás del Fiat Strada hasta que se suspendió en 2021.

Mucho volúmen, poca ganancia   

Los errores estratégicos no solo se refieren a calidad o comportamiento de vehículos que terminan siendo un fiasco.

Hay decisiones empresariales respecto a los márgenes de ganancia que son cruciales y GM de Brasil en algún momento pensó que fabricar mucho y con poco márgen era una buena idea. En ese contexto GM fue una de las automotrices que renovó mucho su línea a principios de la década de 2010. Tenía en su cartera el Onix, Cobalt, Spin, S10, Cruze…

Sin embargo, este giro de proyectos de la entonces filial europea Opel (vendida a PSA y hoy parte del Grupo Stellantis) a plataformas de GM Korea (ex-Daweoo) -además del S10, derivado del estadounidense Colorado-, a pesar de traer menores costos, no tenía márgenes atractivos.

Pese a todo y a ser el Onix fue el auto más vendido durante cinco años seguidos junto a la versión Plus no era simpático a los directivos que consideraban que se gastaba mucho en materia prima y salarios para tan poco margen de ganancias.

Venta directa

GM sabe trabajar el segmento de venta directa como pocos. Se trata de negociaciones para empresas, propietarios de flotas, empresas de alquiler, gobiernos y taxistas.

Se les ofrece autos o pick ups con equipamiento completo que seducen a los compradores, pero sin embargo, es otro mercado donde los ingresos son aún más ajustados. Para obtener estos contratos, los fabricantes de automóviles tienen que reducir los márgenes para entregar buenas cantidades. A veces los descuentos alcanzan el 30%.  

En un Onix donde la mitad de las ventas son directas, las ganancias por automóvil son aún más bajas y eso se termina sintiendo en la calidad porque ese ruidito que al taxista o al policía lo tiene sin cuidado al usuario común lo enloquece y por lo general las agencias no tienen respuestas.

Mal enfoque de los SUV  

La tercera generación del Tracker está ahí disputando el segmento de los compactos con el VW T-Cross y eso es alentador, pero Chevrolet no tiene otro modelo fuerte en el segmento SUV que todos quieren, y cuyos márgenes son mucho mejores.

En lugar de apostar por un crossover de nivel de entrada para estar por debajo del Tracker y un SUV mediano más competitivo que el Equinox para luchar contra el Jeep Compass, GM optó por invertir en el Cruze que se fabrica en Argentina.

No está mal tener un atchback mediano y un sedán para seguir poniendo autos en las calles, pero pensando racionalmente, es un segmento al borde de la extinción; que lo diga sino Toyota que tuvo que hacer de su exitoso Corolla una versión SUV para no quedarse por el camino.

Demasiados presidentes 

El presidente de General Motors en Brasil (hoy le toca al colombiano Santiago Chamorro) parece un entrenador de un equipo de fútbol en la zona de descenso. No dura mucho. Durante los últimos 20 años el fabricante ha tenido diferentes presidentes. En sólo ocho años, fueron cuatro.

El canadiense Ray Young se hizo cargo en 2004 y terminó radicándose, pero en 2007 fue designado para encargarse de las finanzas globales y dejó la presidencia, asumida por el colombiano Jaime Ardila que hizo un buen trabajo y pronto asumió roles más amplios dentro del conglomerado.

En 2010, Ardila asumió la presidencia de GM Sudamérica. Su reemplazo en Brasil fue Denise Johnson, la primera mujer en presidir una automotriz en el país. No duró mucho. En febrero de 2011, el ejecutivo renunció alegando motivos personales. En su lugar llegó Grace Lieblein, quien permaneció en el cargo durante dos años.

 Luego le tocó a Santiago Chamorro ser el presidente de la rama brasileña. Permaneció de 2013 a 2016 y volvió al cargo, en 2021, luego de que Carlos Zarlenga pidiera el cambio para buscar "nuevas oportunidades profesionales", como declaró.