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En la guerra no hay ganadores

El mejor corredor en la historia del automovilismo nacional y quíntuple campeón de Fórmula I, Juan Manuel Fangio, una vez dijo: “Para ganar, lo primero que hay que hacer es llegar”. 

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En las pymes también, a la hora de negociar, es importante conocer el camino para poder ganar. ¿Por qué? Lo explicaré con un ejemplo bien concreto:

Hace algún tiempo, dos niños discutían por el último limón de su árbol. La madre, alertada por los gritos, preguntó irritada: “-¿Qué pasa niños?” “-Los dos queremos ese limón”- respondieron al unísono. Acto seguido, la madre cortó el limón al medio y le dio la mitad a cada uno. Ofuscado, uno de los chicos tiró la cáscara y se llevó la fruta para hacerse un jugo insuficiente. El otro, resignado, tiró la fruta y se llevó la cáscara para hacerse una tarta desabrida.

Está claro que si la madre del ejemplo realizaba las preguntas correctas antes de tomar una decisión, los niños podrían haberse llevado el doble de lo que obtuvieron del limón.

Al igual que la madre, los empresarios pymes muchas veces se preocupan exclusivamente en que se termine un conflicto a como dé lugar y cuanto antes, a fin de reducir cualquier efecto negativo que pueda llegar a tener el mismo. Sin embargo, pocos son los que se ocupan de resolverlo definitivamente mediante una negociación efectiva.

Es que también en el mundo empresario, ante cualquier desafío de negociación -satisfacer a proveedores, clientes, empleados, sindicatos o entes gubernamentales- resulta menester tomar decisiones en las cuales no siempre todos estén conformes. Por lo tanto, se precisa contar con mucha templanza y, sobre todo, con las herramientas concretas.

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Para explicar cómo desarrollar una negociación integradora, me permitiré poner de ejemplo a una micro pyme correntina que asesoré tiempo atrás, cuyo desafío era negociar mejores condiciones con un proveedor monopólico en Buenos Aires.

Tras escuchar detalladamente los pormenores de negociaciones previas, invité a mi cliente a destacar metas superiores en su próxima reunión con el proveedor. Entonces, el empresario en cuestión llevó su plan de negocios junto con los números del último ejercicio a la misma, mostrándole cuales era su situación a la fecha y sus metas para salir adelante.

Además, señaló la importancia que tenía el abastecedor en las finanzas de su empresa. Así, al resaltar fines por encima de los involucrados, logró que la otra parte entienda el objetivo que tenía de fondo.

Sin embargo, este proveedor en verdad tenía malos modos para con mi cliente. No le atendía el teléfono o le respondía fríamente los correos electrónicos con intimaciones de pagos. Por este motivo, costó hacerle entender a mi asesorado que su objetivo era mejorar las condiciones comerciales, no cambiar la actitud de su colega.

No obstante, aceptó mi sugerencia de tratar de enfocarse en el problema, no en la persona. Fue entonces cuando pudo concentrarse en revisar sus compras y evaluar alternativas para poder proponérselas a su provisor, acatando mi tercera indicación: enfocarse en los intereses, no en las demandas.

Por ello, mi cliente le preguntó directamente a su proveedor los motivos de las condiciones tan desfavorables que establecía, como la necesidad de realizar pedidos con mínimos muy altos. Este le explicó que su objetivo era amortizar los costos de preparación de cada encomienda.

Con ese conocimiento en mano, el último consejo que le brindé fue fácil de aplicar. Este fue: Crear nuevas opciones de ganancias para todos.  Asi, mi cliente le ofreció al proveedor porteño ser su distribuidor en el NEA. De esta forma, mi asesorado logró obtener descuentos por volumen, y pudo capitalizar a los pequeños clientes del susodicho. Este, por su parte, disminuyó costos administrativos y logísticos al tratar con un solo referente, a la par que ganó mercados nuevos que solo no podría haberlo hecho.

Claro que los resultados contados no fueron obtenidos gracias a soluciones mágicas. Todo lo contrario. Fueron necesarias horas interminables de charlas y estrategias con mi cliente y de éste con su proveedor. Pero créame estimado lector que el proceso llevó a un aprendizaje que se pudo trasladar luego a los clientes, empleados e interesados de su pyme. Pues, la construcción colectiva es, en definitiva, la razón de ser de una Pyme.

Para finalizar, quisiera citar la célebre frase de un gran negociador, la persona que mejor entendió que en la guerra no hay ganadores, como dice el título de esta nota. Estoy hablando de John Kennedy, quien dijo: “Negociemos libres de miedo. Pero no temamos negociar.”