Vender más versus vender bien
Juan y Pedro son propietarios de distintas panaderías. Juan vende $500.000,00 al mes y Pedro $750.000,00 durante el mismo período. Sin embargo, el negocio de Juan puede llegar a ser más rentable. ¿Por qué?
Para responder esta pregunta es necesario primero desterrar una vieja creencia. A los que pertenecemos al mundo pyme nos gusta pensar que todos los problemas de nuestra empresa tienen una única solución: vender más.
En esta línea, Juan y Pedro asistieron a una conferencia para empresarios, donde un disertante animó al público a blanquear abiertamente a sus compañeros desconocidos en ese momento cuánto vendía cada uno mensualmente en pesos, a fin de romper el paradigma de ocultar los números de las empresas. Esto provocó el orgullo de Juan, cuando se enteró que vendía más que su competidor.
Sin embargo, otro asistente interrumpió bastante preocupado con un cuestionamiento que descolocó a todos (incluyendo a nuestros amigos de esta nota), cambiando el rumbo de la charla.
La pregunta fue: ¿saben su rentabilidad? Es imprescindible entender que responder a esta pregunta es muchísimo más importante que reconocer nuestro nivel de ventas en un período determinado.
Es que la rentabilidad no es solamente conocer cuánta plata nos queda a fin de mes, cuál es el saldo en el banco, o disponer del famoso ‘estado de resultados’ que nos armó el contador para presentar a la AFIP.
La rentabilidad, entre otras cosas, es poder particularizar el margen obtenido por producto, familia de producto, segmento de clientes, sucursal o empleado y ser capaz de analizar el impacto de este indicador sobre el patrimonio, los recursos y las deudas de la empresa.
Vale aclarar que, así como Juan y Pedro no necesitan saber amasar para dirigir sus panaderías, no es imprescindible que todos los empresarios dominen matemáticas o planillas de Excel para conocer estos indicadores. Cualquier licenciado en administración o experto en finanzas puede hacerlo por él.
Lo que sí cuenta saber es que el modelo elegido tiene que contener todos los gastos fijos y variables, directos e indirectos en los que se incurre para poder poner el producto o servicio en las manos del cliente.
Esto quiere decir que no debemos omitir nada: costo de los insumos, luz, flete, agua, gas, recursos humanos involucrados y hasta los no involucrados, el alquiler de las instalaciones usadas, publicidad, servicio técnico, costo de oportunidad de vender todo y poner en un plazo fijo, entre miles de ejemplos.
Una vez pormenorizados estos costes, es menester asignarles un coeficiente o porcentaje de acuerdo con el volumen de ventas de ese producto, empleado, cliente punto de venta o góndola.
Por ejemplo, en cualquiera de las panaderías de nuestros amigos, si el pan flauta implica el 40% de ventas en volumen, las medialunas el 20% y el resto el 10% y, el gasto de luz es de $1000, al costo de producir el pan flauta le debe asignar $400 de gastos de electricidad, a las medialunas $200 y al resto de los productos combinados $100.
Así, Juan o Pedro podrá ver si todas estas unidades de análisis son rentables por sí solas o, por el contrario, alguna unidad se está comiendo la rentabilidad de otra, y lo más importante, podrá entablar estrategias comerciales perdurables o analizar cuáles costos son los que más inciden en el resultado final, para pensar cómo achicarlos.
Un empresario tiene que saber distinguir conceptos clave como rentabilidad, costos y ventas. Y entender por fin que la venta mal medida puede ser motivo de pérdidas que solo son detectadas cuando es demasiado tarde y hay serio riesgo de quedarnos sin el pan y sin la torta.
(El autor es licenciado en Administración).
