Cambiar para planificar en la pyme

La frase anterior pertenece al famoso antropólogo norteamericano Stephem Jay Goud y puede decirse que guarda un paralelismo con las empresas argentinas. De hecho, hay pymes que transcurren sus días haciendo siempre lo mismo, hasta que de repente, por eventos ajemos a su voluntad, se ven forzadas a pasar de un estado de estabilidad a otro de crisis. Los irruptores pueden ser miles: una cuarentena, una medida gubernamental o, yendo al plano interno, una renuncia inesperada o conflicto laboral.

En vista de ello, si una organización simplemente reacciona en lugar de accionar, es decir, si adopta nada más que medidas de permanencia y no de búsqueda constante de innovación, entonces la creación de estrategias se convierte en un proceso de pasaje de un estado a otro y no un planeamiento explícito de metas, ejecuciones y supervisiones para crecer.  Ante esto, vale decir que contemplar contingencias en un plan de acción debe ser algo ineludible y buscado por todo administrador de organizaciones. Por esta razón, el presente artículo intentará incitar a que las compañías persigan los cambios que más le convengan, en vez de esperar a que lleguen para ver cómo se acomodan a ellos una vez que sucedan. 

Para empezar, cabe mencionar que las dimensiones o el ciclo de vida en el que la pyme se encuentra condiciona a la configuración de su estructura y, por ende, a la forma de reaccionar ante las variaciones. Dicho de otra manera, por un lado, en las entidades simples, los emprendimientos tienden a depender de los líderes, mientras que en las firmas maduras se observa una distribución más formal, conducida por managers profesionales que obedecen de un procedimiento de planificación.

No obstante, sea cual fuere la situación o el momento de una pyme, es importante remarcar que la instauración de un nuevo rumbo implica muchas veces destruir los anteriores usos, de modo que la empresa pueda realizar la transición a un estado nuevo. Esto debido a que la definición de una novedosa línea de acción puede implicar una evolución radical para la que el empresario y sus colaboradores deberían estar preparados.  

En consecuencia, la clave del management estratégico radica en mantener la mayor parte del tiempo una cierta estabilidad o al menos una alteración estratégica adaptable que, sin embargo, reconozca la necesidad de metamorfosis y sea capaz de administrar ese desequilibrio sin destruir a la organización. 

En este tenor, la gestión de vaivenes puede realizarse desde acciones sencillas como cambiar la disposición de los exhibidores de un local, renovar los artefactos tecnológicos regularmente o vicisitudes con más impacto, pero fiscalizadas, como rotaciones del personal a distintos puestos. Lo importante es que para todos quede claro que en la entidad existe una incomodidad controlada. 

Por supuesto, la iniciativa no se corresponde con una actitud masoquista sino con una preparación consciente para afrontar a la realidad de la mejor manera. Pues, ¿se imaginan un mundo sin alteraciones? Me animo a responder por todos con un rotundo NO. Entonces, si el afuera es volátil ¿por qué existen pymes estables en su dinámica? 

Para comprender mejor la propuesta, comentaré acerca del gerente de una pyme en pleno y vertiginoso crecimiento en cantidad de sucursales. Él me decía: “Acá cambiaron mucho las cosas desde que ingresé al negocio, hace aproximadamente cinco años”.

Sin embargo, esto no se comprobaba. Es cierto, se habían incrementado el número de puntos de ventas y de empleados, pero no así sus tácticas o segmentos orientados. Tampoco se verificaba una exploración en nuevas unidades de negocios, tecnología de vanguardia o una búsqueda de variedad en los perfiles de las personas contratadas. Es más, aun cuando se reformaron los miembros de la cúpula directiva, la cultura empresarial permaneció intacta, no pudiendo adaptarse a los nuevos dirigentes. 

Por esta razón le propongo, estimado empresario pyme, que no se convierta en un líder conservador ni se aferre a una sola fórmula de éxito. Mas bien pida apoyo a su equipo y muestre que el primer paso para el camino a la perdurabilidad está en la generación de las transformaciones y no sólo en el ajuste ante las vicisitudes. Cierro el artículo citando al autor con el que lo inicié, quien certeramente dijo: “No hay nada que limite más a la innovación que una visión dogmática del mundo”.