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Pymes: jaque mate a la competencia

“Juega la apertura como un libro, el medio juego como un mago y el final como una máquina”. 

Sebastián Latashen
Por: Sebastián Latashen

La frase pertenece a Rudolph Spielmann, un jugador de ajedrez austríaco apodado "el amo del ataque". Esta cita de ajedrez revela que para triunfar en el tablero, es necesario adaptar el plan al momento de la contienda en la que uno se encuentre. Para ello, resulta fundamental conocer todas las líneas teóricas relevantes en la apertura, desarrollar movimientos sofisticados en el medio y no mostrar piedad en los finales. 

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Mundialmente conocido, el ajedrez es un juego de estrategia en el que el objetivo cúlmine es derrocar al rey del oponente en una acción denominada “jaque mate”.  Además, es una disciplina racional, ya que cada jugador decidirá el destino de sus piezas en su correspondiente turno.

En el mundo de los negocios, también es menester ser estrategas y estudiar cada operación cual ajedrecista, entendiendo que las piezas son los componentes de una firma, ya sean sus recursos humanos, estructura, estrategia, procesos, por nombrar algunos. Además, existen jugadas maestras propicias para cada etapa empresarial.

En este sentido, comentaré a continuación una herramienta clave para comprender cuando y como le correspondería al líder de una compañía mover fichas, en pro de lograr mantenerse en curso y alcanzar el tan preciado jaque mate a la competencia. 

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Según un gurú de los negocios, Alfred Chandler Jr, existen cuatro ciclos vitales de una empresa: nacimiento, gestión, crecimiento y consolidación.  

Analicemos cada uno de ellos a la luz del caso de una pyme incipiente, a la que asesoré recientemente. Se trata de una entidad dedicada al desarrollo de protección de vehículos ante daños climáticos, mediante un cobertor de seguridad automático. 

Así, atendiendo al precepto de que en la fase de NACIMIENTO se debe hacer foco en la adquisición inicial de recursos y a la construcción de los canales de marketing para atraer a los primeros clientes de un emprendimiento, este empresario, con una inversión de dos millones de pesos, alquiló un local en un barrio periférico de su ciudad, el cual funcionaba como fábrica y centro de atención al público a la par. A su vez, invirtió en aluminio, tela técnica, motores, paneles solares y los elásticos de gancho necesarios para su primer inventario. De este modo, con pocos empleados, comenzó a hacerse conocido gracias al boca en boca y de publicaciones en redes sociales, obteniendo las primeras ventas.

Ahora bien, ya en la segunda fase, el propósito es intentar un uso más eficiente de los recursos obtenidos previamente por medio de la GESTION. Esto quiere decir que se debería considerar conformar un equipo y generar los procesos que sostengan a la estrategia elegida para fortalecer la clientela obtenida. 

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En consecuencia, en sexto mes de vida del proyecto del ejemplo, se estableció la distinción de roles entre los operarios. Asimismo, se contrató a una persona para la atención telefónica y de redes sociales. Ante este hecho, los usuarios percibieron una mejora en el servicio generando que llegaran cada vez más recomendados. 

Finalmente, recién en el tercer periodo de una pyme corresponde intentar el CRECIMIENTO. Esto es, perseguir la diversificación en nuevos mercados o nuevas líneas de productos relacionados con los existentes. 

En este orden, mi asesorado necesitó manejar sus ansiedades ante las distintas propuestas de ubicar sucursales nuevas, dado que según los exámenes realizados no resultarían rentables. Mas bien, a los dos años de haber inaugurado el proyecto, se comenzó con la venta B2B. Es decir, el desarrollo de canales mayoristas y la proveeduría del producto a otros talleres, junto con la respectiva capacitación para su instalación y servicio posventa, a fin de no perjudicar la marca. 

Ya con la estructura fortalecida, los mandos medios formados y siguiendo un proceso establecido, es tiempo de pasar a la cuarta instancia: la de CONSOLIDACIÓN del ente comercial y contratación externa de ciertas actividades no esenciales para el negocio. 

En este sentido, junto con el emprendedor de nos ocupamos de promover internamente supervisores en el taller, en la administración y en la venta minorista y al por mayor, consiguiendo que el dueño vaya soltando lo operativo y dedicándose preferentemente a lo estratégico.  

Cabe destacar que, aunque sea lo ideal, no todas las iniciativas cuentan con asesoría desde sus orígenes. Pero de todos modos, siempre es bueno detenerse a pensar, cuando es el turno de “mover las fichas”, si conviene avanzar a ciegas, con el afán de ganar mercados a toda costa u obtener recursos a cualquier costo; o si más bien resultaría provechoso deslizarse con pericia y destreza, siguiendo un método que atienda al instante específico en el que se encuentra la empresa

Lo invito entonces, estimado empresario pyme, a distinguir en qué momento del juego se encuentra y establecer desde allí cuál será su próxima jugada. Pues, citando al maestro de ajedrez Siegbert Tarrasch: “La belleza de un movimiento no se refleja sólo en su apariencia, sino en el pensamiento detrás de él.”

 

 

 

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