Pymes: de la diferencia a la excepcionalidad

Hace un tiempo, un cliente al que asesoraba quería conformar la figura jurídica de su empresa. Para ello, averiguó durante días los costos de los servicios de diferentes abogados. De esa búsqueda obtuvo una pesquisa que llamó poderosamente su atención y la mía, logrando ser el disparador de esta nota. Me refiero a los honorarios de los letrados, los cuales iban desde números con cuatro cifras a consultas gratis o cobro por resultados. 

Todo profesional, junto con su diploma, recibe el deber de darle valor a sus conocimientos, en un universo plagado de otros individuos con el mismo título e igual intención. Como se ve, estas personas tienen lo mínimo e indispensable para competir en el mercado de su profesión, un título universitario, pero todavía no cuentan con las capacidades para poder diferenciarse en su rubro.  

ENTREVISTA EN VIVO POR INSTAGRAM

Ahora bien, ¿Qué pasa en el mundo pyme? ¿Cómo logra un negocio distinguirse de tal manera que su contexto lo perciba, sin perderse en la marea de las pequeñas y medianas organizaciones argentinas?

Por fortuna, existe una herramienta destinada a analizar los recursos y las competencias de una compañía, permitiendo a quienes la dirigen, evaluar su posibilidad de obtener una ventaja competitiva. Se trata del análisis de la capacidad estratégica, una matriz de doble entrada que cruza la información de las columnas Recursos y Competencias, y de las filas Capacidades umbral y Capacidades para obtener ventajas competitivas.

Entonces, comencemos diciendo que la capacidad estratégica de una firma es aquella que le permite crear nuevas oportunidades de diversos modos. Ya sea encontrando una pericia que a los competidores les resulte difícil de imitar, hallando nichos inexplorados en el mercado o un mix de ambos. En ese marco, una entidad con una ventaja competitiva es la que tiene capacidades que las demás no poseen o no podrán obtener con facilidad. Estas facultades pueden ser sus recursos propiamente dichos o bien sus competencias, es decir, la manera de utilizar estos recursos. Por ello, la adecuación y ajuste de los capitales y las idoneidades de una organización para sobrevivir y prosperar se vuelven además un diferencial fundamental que la destaca “del montón”. 

Asimismo, ¿en que se diferencian los recursos de las competencias? Los primeros son los activos físicos, financieros, humanos o intelectuales de la pyme. La competencia, en cambio, establece la forma en que la firma pugna por un lugar en su entorno. Dicha contienda no se refiere a la que se da entre los actores del mercado, sino a las actividades por las que una compañía organiza sus bienes de manera eficaz.

En segundo lugar, es importante diferenciar las facultades que puede obtener una entidad. Al respecto, existen las capacidades umbral, que son las esenciales para que la organización sea capaz de competir en determinado mercado (en el caso de los profesionales, una certificación universitaria) y, por otro lado, las estratégicas, o sea las que se utilizan para obtener una ventaja competitiva. 

El tercer paso es pensar la matriz, pues la combinación de estas capacidades con los recursos y la competencia permite al empresario pyme una reflexión de su estado de situación en el mercado y puede ser un disparador de replanteo en su modelo de negocios. 

Por consiguiente, los recursos en conjunto con las facultades umbral, dan como resultado los activos umbral. Estos pueden ser tangibles o intangibles y son los necesarios para satisfacer exigencias mínimas de los consumidores.  Pensemos esto desde el ejemplo de un comercio minorista X, que requiere de una infraestructura informática sofisticada, como sistemas de facturación complejos, para supervisar las compras, el stock y las ventas.

Del mismo modo, la conjunción de las competencias con las capacidades umbral, genera las competencias umbral. Estas son nada más nada menos que las actividades para compensar los requerimientos mínimos de los consumidores. Siguiendo el caso mencionado, sería el uso que le den los colaboradores de la compañía al complejo software. 

Pero también se puede observar a los recursos únicos (tangibles o no) que surgen de la interacción entre las capacidades estratégicas y los recursos de la empresa. Son aquellos que sostienen la ventaja competitiva y que las demás empresas tienen dificultad para imitar. En el comercio minorista X esto se podría traducir al acceso a Big Data, informes y estadísticas, gracias a su informatización, que le permita de modo exclusivo a esa pyme accionar promociones específicas en redes sociales que traccionan más compras. 

Por último, existen las competencias nucleares, que nacen del cóctel entre las competencias y las capacidades estratégicas de la organización. Estas son las que, tanto en el mundo profesional como el de las pymes, logra que alguien se sobresalga de la masa. Igualmente, son las que sostienen la ventaja competitiva y los colegas tienen dificultades para reproducir. Volviendo al comercio minorista X, se podría encontrar en él tanto la licencia y el soporte del servidor de ese sistema complejo, como los procesos de inteligencia de los datos adquiridos, de las compras y de la exhibición de los productos, sumado a la capacitación constante en atención al público del personal del comercio, dando lugar estas actividades a la competencia nuclear del comercio minorista. 

No obstante, cabe mencionar que este análisis no es trabajo de una sola vez, ya que los niveles umbral de seguro cambiarán. Esto se debe a que normalmente aumentarán a medida que varíen los factores críticos de éxito (las características de los productos que son particularmente valoradas por un grupo de consumidores) impactando en las actividades de los nuevos actores que entren a competir con la pyme. Por lo tanto, se debe revisar y mejorar continuamente estos recursos y competencias. 

Igualmente, el reto final de toda pyme que piense su estrategia con esta matriz es lograr un equilibrio entre la carencia y el exceso. En otras palabras, el desafío es buscar ofrecer al menos un nivel mínimo de capacidad umbral suficiente para su clientela, a la vez de no pecar de desperdicio de capacidades. Esta apuesta implica buscar y disponer recursos y competencias complementarias de modo permanente, como les pasa actualmente a los bancos tradicionales con muchas sucursales que se ven en situación de deber desinvertir en ellas y apostar más en el desarrollo de su home banking, call centers y softwares.  

Para finalizar, quisiera resumir el espíritu de este artículo y la herramienta propuesta en el en una frase que escuché alguna vez en una capacitación: <<Si querés encontrar tu lugar en el mundo de los negocios, llamar la atención de los consumidores, no seas diferente; sé excepcional>>. Ese es, claro está, el desafío de todo emprendedor de nuestros tiempos.

* El autor es mentor de GrupoSet LATAM .